Elf Anregungen für Vertrauen in Organisationen

Führung und Liebe II

Will Führungsarbeit erfolgreiche Kooperation ermöglichen? Wenn ja, braucht es Vertrauen. Bei allen Beteiligten.

Vertrauen in wohlwollende und transparente Absichten, Vertrauen in Loyalität und Dauerhaftigkeit der Kooperation, Vertrauen in den Sinn der gemeinsamen Arbeit usw.

Da wir über das Warum an anderer Stelle gesprochen haben, hier nur die kleine Erinnerung: Vertrauen ist entscheidende Voraussetzung dauerhaft erfolgreicher Kooperation, weil Vertrauen Menschen bewegt, eigenes Vorteilsdenken und eigene Sicherungsbedürfnisse zu relativieren. Vertrauen motiviert, sich zum Wohl des Anderen und des Gemeinsamen zu engagieren. Vertrauen ermöglicht insbesondere Führungsperson, mit einem erheblich geringeren Maß an Kontrolle und Informationsbedarf arbeiten zu können. Damit schont Vertrauen knappe Führungskapazität (die Engpass-Frage wird sich immer dringlicher stellen, selbst wenn Leitung 7/24 arbeiten). Vertrauen erhöht Kreativität und Reaktionsgeschwindigkeit, reduziert Stress, senkt Kosten - Freude nimmt zu. Die Organisation wird veränderungsfähig.

Konzentrieren wir uns also auf die scheinbar einfache Frage, wodurch Vertrauen zwischen Menschen entsteht?* Vertrauen entsteht, wenn Menschen 1. sich einander zuwenden (darüber haben wir schon gesprochen) und 2. als Person individuell beachten (nicht als austauschbare Objekte). Grundlegende Verhaltensqualitäten dabei sind 3. das erkennbare Bemühen um Aufrichtigkeit, Offenheit und Verlässlichkeit. Vertrauen entsteht umso mehr, wenn 4. räumliche Nähe mit direktem Austausch, also ohne zwischengeschaltete Medien - Auge in Auge - möglich ist. Von der Bindungsforschung können wir 5. lernen, miteinander einen resonanzfördernden Raum zu schaffen, also unsere Gestimmtheit anzunähern mittels Sprechtempo, Stimmlage usw. Damit fällt es 6. leichter, wirklich zu kooperieren, also konkret gemeinsam etwas zu tun - und darauf kommt es vertrauensbildend eben an. Wer die Belastbarkeit des Vertrauensfundaments dauerhaft qualitativ stärken möchte, bemühe sich 7. darum, immer wieder Beweggründe und Absichten transparent und nachvollziehbar werden zu lassen. 8. Arbeiten Menschen zusammen, deren Werte ein hohes Maß an Übereinstimmung aufweisen, vereinfacht dies die Vertrauensbildung erheblich. 9. Ausnahmslos alle in einer Organisation sind verantwortlich für das Hegen und Pflegen der Vertrauens-Pflänzchen. Diese Aufgabe kann nicht delegiert werden. 10. Unvermeidbare Vertrauensschäden können repariert werden, um so leichter, je unmittelbarer sie erkannt und angegangen werden. Verhaltensqualitäten, die dabei helfen: Verständnis zeigen, Verantwortung für das vermutlich vertrauensschädigende Handeln übernehmen, diesbezügliche Gedanken, Gefühle und Absichten transparent machen - und sehr fein dosierter Humor.

11. Den Führungspersonen kommt dabei unweigerlich die massgebliche Vorbildrolle zu. Zwar sind (siehe 9.) alle für die Vertrauens- oder Misstrauenskultur in einer Organisation verantwortlich - jedoch mit weitem Abstand niemand so, wie das oberste Leitungsgremium.
Mit anderen Worten: Am konkreten Modellverhalten des Leitungsteams wird sich entscheiden, ob und in welchem Ausmaß Vertrauen in einer Organisation strukturbildend werden kann.

Lassen Sie uns das vertiefen.

Grundlegende Impulse aus Forschung und Praxis finden Sie beispielsweise bei Reinhard Sprenger, Joachim Bauer oder John Gottman - vor dem Hintergrund von Management, Kooperation und Beziehung.